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Por: Manuel Lorenzo – Presidente – CONAZUL

En el mundo empresarial, pocas experiencias generan tanta incertidumbre como la pregunta que llega sin aviso: “¿Cuánto vale tu empresa?” Para muchos fundadores y dueños, esta simple frase abre un abismo. No porque la empresa no tenga valor, sino porque, después de años de esfuerzo, sacrificios y decisiones difíciles, no han tenido el tiempo —o el hábito— de medirlo, comprenderlo y mucho menos de optimizarlo. Y entonces, cuando la oportunidad aparece, llega acompañada de una sensación amarga: la de no estar preparado.

A lo largo de mi carrera he visto este patrón repetirse decenas de veces. Empresarios que han dedicado muchos años a levantar compañías exitosas, pero que nunca han realizado una valoración formal. No por desinterés, sino porque han estado ocupados operando, resolviendo, creciendo, apagando incendios, manteniendo la empresa en movimiento y ganando dinero. Hasta que un día alguien toca la puerta con una oferta de compra, a veces inesperada, a veces tentadora, y allí comienza el apuro, la duda y, en muchos casos, el arrepentimiento.

La realidad es que las oportunidades no esperan. El mercado tampoco. Cuando no sabes cuánto vale tu empresa, es muy probable que pierdas la oportunidad o, peor aún, que dejes dinero sobre la mesa por desconocimiento. Un comprador siempre tiene clara su estrategia, su capacidad financiera y su rango de precio. El vendedor, muchas veces, no.

Pero existe otro tipo de empresarios: aquellos que construyen su empresa pensando desde el primer día en un posible exit. No porque quieran vender de inmediato, sino porque entienden que toda empresa es, en esencia, un activo. Y como todo activo, su valor puede crecer, deteriorarse o transformarse dependiendo de las decisiones estratégicas que se tomen. Estos fundadores desarrollan lo que llamamos una exit strategy, una hoja de ruta clara orientada a aumentar el valor de la empresa en cada micro y macro decisión. Desde cómo documentan la información, hasta cómo estructuran su equipo, cómo construyen procesos escalables, cómo diversifican ingresos y cómo mitigan riesgos.

Este enfoque no es solo para startups ni para empresas de tecnología. Es para cualquier negocio que aspire a trascender a sus fundadores, que quiera crecer, atraer inversionistas, fusionarse o venderse algún día. Y sobre todo para cualquier empresario

que entienda que los ciclos existen. Así como las personas atraviesan etapas vitales, las empresas también. Hay momentos de expansión y momentos de madurez; de sucesión y, en ocasiones, de cierre. Hay dueños sin herederos interesados en operar el negocio, empresas familiares sin relevo generacional, o emprendedores que simplemente quieren realizar el valor que han construido durante años.

Planificar estos escenarios no es un lujo. Es una responsabilidad.

No se trata únicamente de los aspectos legales, patrimoniales o familiares, que por supuesto son fundamentales, sino de los financieros y estratégicos: la calidad de la información contable, la rentabilidad real del negocio, la concentración de clientes, la dependencia de los fundadores, los procesos robustos, la escalabilidad, la competitividad en el mercado y la claridad de la estrategia futura. Todos estos elementos influyen directamente en el valor de una empresa. Y todos pueden trabajarse, optimizarse y potenciarse… si se empieza a tiempo.

Nunca es demasiado temprano para valorar tu empresa. Pero también es cierto que nunca es demasiado tarde para comenzar. Muchas compañías inician este proceso a mitad del camino, cuando ya tienen una estructura más sólida o cuando finalmente comprenden que la valoración no es un documento, sino una brújula. Una herramienta para la toma de decisiones, para la priorización, para entender dónde se está creando valor y dónde se está destruyendo.

Conocer el valor de tu empresa te permite ver tu negocio con otros ojos. Te obliga a salir de la operación diaria para observar el panorama completo. Te ayuda a anticipar escenarios, a prepararte para conversaciones difíciles y a aprovechar oportunidades que solo llegan una vez. Y, sobre todo, te permite dejar de reaccionar y comenzar a planear.

En CONAZUL acompañamos a empresarios en este proceso todos los días. Valoramos empresas, sí, pero también construimos estrategias para aumentar ese valor en el tiempo. No importa si estás pensando en vender, fusionarte, buscar inversionistas o simplemente entender la salud financiera de tu negocio. Lo importante es comenzar.

Porque cuando llegue la próxima oportunidad —y créeme, siempre llega— debes recibirla preparado, informado y con la certeza de que cada decisión que tomaste contribuyó a maximizar el valor de tu esfuerzo.

El valor de tu empresa no se improvisa. Se construye. Y empieza por decidir entenderlo hoy, no mañana.

En muchas organizaciones, la estrategia se planifica en la sala de reuniones principal y se comunica a través de memos y reuniones formales. Sin embargo, la verdadera transmisión de valores, percepciones y actitudes sucede en otro lugar: en pasillos, cafeterías, chats internos y grupos de afinidad. El clásico colombiano Yo soy Betty, la Fea, con su universo de personajes en Ecomoda, es un ejemplo perfecto de cómo los líderes y redes informales influyen, para bien o para mal, en la cultura organizacional.

En Ecomoda conviven varias “tribus” con códigos propios. El “Cuartel de las Feas”, ese grupo de secretarias y personal administrativo liderado por la cálida Inesita y, en la sombra, por la propia Betty, es una subcultura dentro de la empresa. Su existencia surge como una respuesta a la exclusión y al énfasis superficial de la gerencia, que valora más la apariencia que el talento.

Este grupo funciona como un espacio seguro donde sus miembros comparten información, se apoyan emocionalmente y construyen lealtad mutua. Más allá de su caricatura cómica, el Cuartel encarna una verdad organizacional: los grupos informales suelen formarse para suplir carencias de la estructura formal, ya sea de comunicación, reconocimiento o sentido de pertenencia.

En la vida real, comprender estas subculturas es clave para alinear a toda la organización con la cultura deseada. Ignorarlas o subestimarlas equivale a dejar que un segmento del equipo se sienta desconectado o incluso en oposición a la dirección estratégica.

En Betty la Fea, el Cuartel es el principal canal de comunicación no oficial. Los chismes que allí circulan, a veces triviales, a veces críticos, llegan más rápido a todo el personal que cualquier comunicado de la presidencia. El mensajero, el portero, la secretaria de presidencia y hasta Hugo Lombardi contribuyen a este ecosistema de información.

En muchas empresas reales, las redes informales son más veloces y confiables para el personal que los canales formales. Son el “sistema nervioso” que conecta áreas que, en el organigrama, ni siquiera interactúan. Aunque se les vea como un riesgo de rumorología, también son una herramienta de gran valor si se gestionan con inteligencia: un mensaje bien transmitido a través de líderes informales puede multiplicar su alcance y credibilidad.

El reto para la alta dirección es doble: identificar quiénes son esos nodos de influencia y asegurarse de que lo que transmiten refuerce, y no erosione, la cultura deseada.

Antes de ocupar la presidencia, Betty ya ejercía liderazgo en Ecomoda. Su capacidad de escuchar, su ética de trabajo y su disposición para ayudar la hacían una figura de referencia para el Cuartel y para otros personajes. Inesita, con su experiencia y calma, ejercía liderazgo moral, mediando conflictos y recordando los valores de respeto y cuidado. Hugo Lombardi, aunque distante de los temas financieros, influía decisivamente en la estética de la marca y en las percepciones internas.

Esto refleja un fenómeno común en las organizaciones: el liderazgo no siempre coincide con el organigrama. Los verdaderos influenciadores pueden estar en posiciones administrativas, técnicas o de soporte, pero tienen el respeto y la atención de sus colegas. En muchas ocasiones, son estas figuras las que determinan si un cambio cultural se acepta o se rechaza.

Las lecciones de Ecomoda pueden traducirse en pasos concretos para líderes reales:

1. Mapear la red informal: Identificar quiénes son los conectores naturales. No siempre son quienes más hablan: a veces es la persona que escucha a todos o la que todos consultan antes de actuar.

2. Involucrar a los líderes informales en los cambios: Si se busca transformar procesos o cultura, contar con su apoyo desde el inicio puede garantizar una adopción más fluida.

3. Escuchar lo que circula en la red informal: Lejos de combatirla, usarla como termómetro para entender el clima laboral y ajustar mensajes.

4. Reforzar la coherencia: Si el mensaje formal y el informal se contradicen, la red informal ganará por credibilidad. La coherencia entre lo que se dice oficialmente y lo que se vive día a día es fundamental.

En la trama de Betty la Fea, la desconexión entre la gerencia y el personal periférico genera malentendidos, resentimientos y resistencias. Si la dirección hubiese integrado y reconocido el valor del Cuartel antes, muchas crisis internas se habrían mitigado. En la realidad, pasar por alto estas dinámicas puede llevar a pérdida de talento, sabotaje pasivo y erosión de la confianza interna.

Ecomoda, con su mezcla de glamour, tensiones y camaradería, es un espejo de cualquier empresa donde coexisten estructuras formales e informales. El Cuartel de las Feas demuestra que los grupos y líderes informales no son una amenaza inevitable, sino un recurso valioso para comunicar, motivar y sostener la cultura organizacional.

La clave está en reconocer su existencia, respetar su influencia y sumarlos al proyecto común. Como en la vida de Betty, las transformaciones más profundas no se logran solo desde el poder formal, sino desde la confianza, el respeto y la comunicación que circula en esos espacios donde, entre café y risas, se decide la verdadera cultura de la empresa.

Hay una verdad incómoda que se revela en los momentos de tensión: cuando la emoción toma el timón, suele naufragar el liderazgo. En contextos corporativos, especialmente bajo presión —ya sea en una conversación difícil con un subalterno, o en una junta directiva o comité ejecutivo entre pares— las emociones mal gestionadas pueden hacernos perder influencia, respeto e incluso claridad.

De allí el viejo dicho que me recordaron hace poco a propósito de una reacción inadecuada de mi parte: “el que se enoja, pierde”. No porque sentir enojo sea un error, sino porque actuar desde allí casi siempre nos lleva a perder el control de la narrativa, de la relación y del resultado.

Cultivar la inteligencia emocional no es una idea romántica. Es una habilidad estratégica. Y aunque confieso que no domino todas las técnicas y que de vez en cuando "se me sale el cobre", algunas me han resultado útiles en momentos críticos.

Aquí las comparto:

1. Respirar antes de responder. Suena básico, pero es lo que impide que reacciones como un resorte. Tres respiraciones conscientes desaceleran el impulso reactivo y te devuelven la capacidad de elegir tu respuesta.

2. Meditación y mindfulness. No necesitas ser un monje. Bastan cinco minutos diarios para entrenar la mente a observar sin juzgar. Eso crea un espacio entre el estímulo y la respuesta. En ese espacio, vive la libertad.

3. Asertividad radical. No es callar ni explotar. Es decir lo que piensas, de frente y con respeto. A veces no respetarás la opinión o la forma de actuar del otro —y está bien—, pero siempre puedes elegir respetar a la persona. Esa coherencia se siente. Se nota. Y marca la diferencia.

4. Identificar el verdadero objetivo. En una conversación tensa, ¿quieres tener la razón o lograr un resultado? Las mejores decisiones nacen cuando el ego se hace a un lado y se prioriza el propósito común.

5. Post-mortem emocional. Después de un episodio estresante, pregúntate: ¿qué sentí?, ¿qué me gatilló?, ¿qué haré diferente la próxima vez? No para autoflagelarte, sino para crecer con conciencia.

La inteligencia emocional no es pasividad ni diplomacia vacía. Es tener el coraje de enfrentar lo incómodo, con autogobierno y respeto mutuo. Y sobre todo, es recordar que uno no lidera desde la emoción que grita más fuerte, sino desde la que escucha mejor.

En mi experiencia como empresario y asesorando empresas emergentes y consolidadas, he observado un patrón clave que separa los emprendimientos exitosos de aquellos que quedan estancados o incluso fracasan: la alineación entre socios.

Ya sea que estés lanzando un startup o creando una empresa tradicional, desde el primer día es crucial definir claramente y de manera consensuada cuál es el modelo de negocio y cuál será la estrategia de largo plazo: ¿La empresa busca generar valor para un futuro exit o generar renta constante para los accionistas? Esta conversación inicial puede parecer evidente, pero muchas veces se pasa por alto y termina siendo la raíz de conflictos futuros.

La falta de alineación en la visión, en el estilo de liderazgo, y especialmente en los valores fundamentales de lo que cada socio está dispuesto a hacer o no hacer, genera decisiones fragmentadas, un gobierno corporativo débil y resultados mediocres. Las empresas con fundadores y socios que poseen visiones divergentes están destinadas al fracaso, o al menos, a un crecimiento muy limitado.

Mi recomendación siempre es clara: formalicen esta alineación primero en un sólido acuerdo entre fundadores, y posteriormente, en un robusto acuerdo de accionistas cuando llegue el momento. Aseguren que cada nuevo socio que se sume al proyecto comparta plenamente esa visión inicial, el estilo de liderazgo elegido, y sobre todo, esos valores fundamentales.

Este es el primer paso para garantizar que la empresa sea exitosa, crezca de forma sostenida y sea capaz de alcanzar su máximo potencial, ya sea por dividendos constantes o por un exitoso exit. Recuerda: alineación temprana, éxito duradero.

En mi experiencia dirigiendo y asesorando empresas he comprobado una y otra vez que la clave fundamental del éxito no radica en lograr solo resultados inmediatos, sino en tener siempre claro cuál es el objetivo último que se quiere alcanzar a largo plazo.

Esta máxima, aunque pueda parecer obvia, se pierde con frecuencia en la vorágine del día a día, especialmente cuando las presiones del mercado exigen respuestas rápidas y resultados trimestrales contundentes.

La sostenibilidad a largo plazo debe ser el principal objetivo de toda organización, pequeña o grande. El cortoplacismo puede dar éxitos efímeros, pero sacrifica la capacidad de la empresa para adaptarse, crecer y prosperar en un futuro lleno de incertidumbres. La supervivencia futura, por tanto, es tan o más relevante que cualquier resultado inmediato.

Para mantener siempre el foco en este horizonte estratégico, es indispensable tener claro cuál es el objetivo primordial que persiguen los accionistas: ¿generar renta continua a través de dividendos u otros mecanismos de distribución, o preparar la empresa para un «exit» exitoso a futuro? Si la meta es generar renta o dividendos a los accionistas, cada decisión debe estar orientada a eso, tanto a corto como a largo plazo, ya que hay que evitar que el pan para hoy sea el hambre para mañana. Si la meta es un exit, cada decisión tomada en la empresa debe estar alineada a la creación de valor, bien sea incrementando EBITDA, número de usuarios, ingresos recurrentes, valor de marca, diferenciación tecnológica o número de clientes, entre otros, y cuidando el uso del dinero de los inversionistas sucesivos y/o de las utilidades retenidas.

Sin embargo, esta alineación estratégica no ocurre por casualidad. Requiere un compromiso firme de todos los accionistas, una planificación estratégica sólida y claramente definida, y un Balanced Scorecard robusto que permita monitorear los KPIs críticos que conducen al objetivo último planteado. Estos elementos constituyen el marco que guía todas las decisiones y asegura que se mantenga siempre presente el fin último de la organización.

No obstante, la rigidez es enemiga del éxito empresarial. Los mercados son dinámicos y las circunstancias pueden cambiar de manera inesperada. Ante estos cambios, es imprescindible mantener flexibilidad en las estrategias operativas, siempre y cuando estas modificaciones estén alineadas y orientadas al objetivo estratégico principal.

Los innumerables estudios de los factores de éxito de las ciudades, áreas y países que han logrado altos niveles de impacto social y económico por las prácticas de innovación, arrojan que hay un solo elemento que nunca ha faltado, y que ha resultado ser indispensable para que los ecosistemas de emprendimiento e innovación funcionen. Este elemento es la confianza.

Existe una teoría utilizada por expertos en innovación, que a mi juicio está equivocada, que postula que si se colocan en la olla ingredientes como aceleradores de empresas, concursos de planes de negocio, espacios de co-working, ángeles inversionistas, centros de investigación aplicada en universidades, empresas adquiriendo desarrollos tecnológicos de universidades y startups, entre otros, y se ponen a cocinar, el plato servido que se obtendrá es un ecosistema de emprendimiento e innovación exitoso. Nada más equivocado que este modelo insumo-producto simplificado, ya que le falta el elemento más importante sin el que nada funciona: la confianza. Mientras no exista confianza entre emprendedores e inversionistas, o entre empresas y universidades, por ejemplo, no podrán concretarse relaciones de calidad con impacto y sostenibles en el tiempo.

Pasarse una semana en Silicon Valley, en Estonia, o en Cambridge asistiendo a eventos y conversando con emprendedores, inversionistas, académicos o hacedores de políticas públicas, es suficiente para darse cuenta de que no hay desconfianza alguna que limite el intercambio, y así se permite la concreción de relaciones sólidas y sostenibles que fundamenten y construyan un ecosistema robusto.

Lo mismo podemos decir del manejo de una crisis. Un país donde no hay confianza en los gobernantes o en los empresarios, o entre los ciudadanos mismos, no tiene forma de hacerle frente de forma ordenada a una crisis nacional. Eso es evidente cuando nos comparamos con países en los que los sistemas de salud nunca han tenido presión, y la economía ha funcionado relativamente bien, aun con casos y fallecimientos. En un término de moda en la pandemia, podemos decir que en los países donde hay confianza se puede “danzar” adecuadamente con la Covid-19.

También se aplica el concepto en la vida política en general. Una sociedad inmadura, en la que aún persiste la desconfianza mutua entre grupos o entre personas, donde la mayoría o juega vivo o piensa que le van a jugar vivo, no tiene forma de articularse adecuadamente.

La confianza se logra trabajando una a una en la calidad de las relaciones entre personas y organizaciones, y poco a poco lograr que dichas relaciones surtan efectos, que a su vez generen confianza para que otras relaciones se concreten. Se indica que de esta manera toma más de una generación ver efectos en una sociedad para que la innovación y el emprendimiento funcionen para la creación de riqueza y el bienestar humano. Sin duda, para el funcionamiento de un país en general, con sus gentes y sus instituciones, el trabajo toma más tiempo. Pero hay que hacerlo. Hay que hacerse cargo. No hay otro camino que la confianza.

Uno de los temas en que muchos concordamos durante este tiempo inusual que estamos viviendo es la importancia de la ciencia. Son pocas las personas que pueden decir que no están pendientes del anuncio de una vacuna o de mejores terapias contra la Covid-19, a pesar de que tengan pocos conocimientos o de que regularmente no valoren a la ciencia como el factor más importante de la evolución humana. Querramos o no, estamos pendientes de la ciencia como la única disciplina humana que nos sacará de esta crisis.

La ciencia, siendo una fuente de conocimiento, está basada fundamentalmente en el método científico, cuyo principal eje es la metodología del ensayo y error. Es decir, los científicos trabajan para probar hipótesis que enuncian en base a observación, inferencia u otros métodos, y lo hacen a través de la ejecución de experimentos que llevan ya sea a probar su hipótesis o a descartarla por estar equivocada. Este proceso cíclico se repite con nuevas hipótesis generadas de ciclos anteriores hasta que se logra validar con contundencia una hipótesis sólida, que se convierte en una teoría o un enunciado.

Uno de los elementos del método científico es el error. Sin error no hay ciencia, porque todo proceso experimental lleva ya sea a un error o, en su defecto, a una validación de la hipótesis. El error, que ocurre al menos la mitad de las veces que se efectúa un experimento, no es el fin del proceso, sino que -por el contrario- puede ser fuente de nuevas hipótesis que inician nuevos ciclos de experimentación.

Hemos visto durante los últimos meses a muchas personas criticando a científicos por haberse equivocado en temas relacionados a la pandemia. Dichas críticas ignoran el fundamento de la ciencia de que el conocimiento se adquiere por medio de ensayo y error, y de que estos errores son parte ineludible del proceso. La Covid-19 es una nueva enfermedad de la que los científicos aún saben poco, y del que solo se sabrá más aplicando el método científico, que necesariamente incluye errores.

El error tiene una connotación negativa en nuestra cultura. Desde el momento que pensamos en un error, lo que viene a nuestras mentes de forma espontánea es una idea negativa de fracaso. No pasa lo mismo en otras culturas, en las que los errores son vistos como fuentes de nuevo conocimiento. De hecho, al fallo en un proceso en inglés se le llama “fail” o falla, mientras que en español se le llama “fracaso”, palabra que tiene una pesada connotación negativa. Lo mismo ocurre desgraciadamente en las calificaciones escolares y en los emprendimientos empresariales. Nuestra cultura castiga los errores y estigmatiza los errores o fallas, incluso en la forma en que son nombrados: fracaso.

Los modelos de negocio de las empresas están pasando -ahora más que nunca- por transformaciones obligadas debido a la pandemia. Estas transformaciones pueden ser temporales o permanentes, siendo estas últimas las que decidirán en muchos casos la supervivencia a largo plazo de los negocios. Ninguna transformación empresarial, en especial las que son abruptas como las que están ocurriendo ahora, está exenta de errores.

Así como existe el método científico, también existen metodologías ampliamente probadas para modelar y ejecutar mejoras o nuevos negocios que permiten que los errores ocurran con el menor costo, en el menor tiempo y causando el menor daño reputacional posible. Son la evolución empresarial del método científico. No evitan los errores -que son necesarios en el proceso- sino que disminuyen su impacto. Y su mecánica es exactamente la misma: se postulan hipótesis de las necesidades del mercado y luego de las soluciones, y se prueban iterativamente con experimentos acotados, hasta llegar a una solución que encaje y que sea adoptada y consumida por el mercado. La principal referencia de estas metodologías fue creada en la década pasada por Eric Ries y se llama Lean Startup.

Estas metodologías adquieren mucha más importancia en la situación actual, dado que lo que está en juego hoy es mucho más que solamente las mejoras o los nuevos negocios, sino la supervivencia de las empresas, que muchas veces son el legado familiar y el sustento de muchas personas.

Es imperativo que los empresarios se saquen de la cabeza el paradigma cultural de que los errores o fracasos son en esencia malos. En realidad son parte ineludible del proceso de transformación o reinvención empresarial, pero con un adecuado uso de herramientas de modelación y ejecución se pueden minimizar tanto en costo, como en tiempo, y hasta en daños a la reputación de las empresas.

Quienes tienen responsabilidad en empresas u organizaciones se han visto enfrentados en las últimas semanas a una situación compleja, que los ha llevado a caminos nunca antes transitados, y están teniendo que tomar decisiones complicadas y actuar casi de inmediato. ¿Qué tan importantes y decisivas son estas decisiones y acciones para el éxito futuro, e incluso para la subsistencia de sus empresas u organizaciones?

Muchos tildan la pandemia como una desgracia y una calamidad que ha venido a traer sufrimiento y muerte, y también potencialmente traerá efectos secundarios en pobreza, hambre, y otro tipo de enfermedades. Sin embargo, como lo dictan las filosofías orientales, todo problema es en realidad una oportunidad. Y no solo una oportunidad de negocios, sino una oportunidad de adaptación, cambios, mejoramiento y evolución hacia nuevas formas de vivir, de actuar, de gozar y sufrir, de viajar, de comprar y vender, entre otros muchos aspectos de la vida.

Los que tenemos el privilegio de estar viviendo este momento, y estamos en posición de impulsar esos cambios mencionados a través de nuestras empresas, organizaciones y proyectos, podemos aprovecharlo para repensar nuestro quehacer con tal de acoplarnos a la nueva realidad, a través de mejoras marginales en lo que hacemos o, en contraste, del diseño de nuevos productos y/o servicios desde una perspectiva radicalmente diferente, que permita agregar valor a un mundo que está y seguirá cambiando rápidamente.

Llevar adelante estos cambios pasa no solo por la voluntad y el arrojo de hacerlos, sino por usar una metodología que permita gestionar a la vez las actividades actuales que generan los recursos de corto plazo, junto con la ideación, validación y puesta en marcha de las nuevas iniciativas, de tal forma que permita el uso eficiente de recursos, como el dinero y el tiempo. No es fácil gestionar el día a día en paralelo a la gestación de nuevos proyectos, pero hay esquemas de trabajo probados que permiten hacerlo de una manera eficiente y con riesgo moderado.

Otro ángulo de la oportunidad coyuntural que tenemos ante nosotros es el poder desprender de la actividad actual, o hasta iniciar completamente, iniciativas escalables que no dependan de altos gastos fijos o inversiones enormes, aprovechando la inevitable e impostergable tendencia a la digitalización, al trabajo a distancia, a las compras virtuales, a la educación a distancia, y otras muchas tendencias emergentes y con rápida adopción. La escalabilidad es un término poco conocido aún, pero muy usado por empresas que todos hemos visto o utilizado, tales como Uber, Airbnb, Degusta, Appetito24, entre otras, que permite escalar la empresa u organización a grandes tamaños, sin necesidad de crecer en la misma proporción en gastos fijos. La escalabilidad es una ciencia, estudiada ya por un par de décadas al menos, de la que se desprenden metodologías potentes y probadas que permiten diseñar y gestionar proyectos, empresas u organizaciones escalables de forma exitosa.

El mundo está cambiando, quizás de una de las peores formas posibles, pero esto nos presenta la oportunidad de ser protagonistas de la inevitable evolución que está ocurriendo, para mejorar la vida de la gente, cambiar la forma como funcionan las industrias, o incluso la creación de nuevas industrias, siempre agregando más valor a la sociedad y, por ende, capturando parte de ese valor para crear riqueza. ¿Seremos parte o solo testigos del cambio?

Uno de los costos ocultos más importantes de las empresas, especialmente las que cuentan con departamentos de investigación y desarrollo, o de desarrollo de sistemas para la venta o para uso interno, es el de recursos dedicados a mejoras, arreglos, o nuevos desarrollos una vez que los productos son enviados a producción y son usados por primera vez por los clientes o los colaboradores. Lo mismo sucede con las empresas que ofrecen servicios o fabrican productos, cuyos costos de mejoras, rediseños, o hasta muchas veces de fracasos, son hasta más altos en algunas ocasiones que los de la fabricación y/o diseño.

Esto se debe a que estamos entrenados a utilizar sistemas lineales de desarrollo de productos, en los que -en general- se sigue el orden de analizar, diseñar, programar o fabricar, y solo entonces es lanzado el producto o servicio para su uso o su venta. Los costos en que se incurre a partir de ese momento son altísimos, y prácticamente nunca están en los presupuestos de desarrollo. Los fracasos son múltiples debido a esto.

Las metodologías de innovación permiten disminuir los costos asociados a la confrontación tardía con la realidad del mercado, a través de iteraciones sucesivas de validación de la solución. Lo más preciado de estas metodologías es que se permiten validar de forma sucesiva y creciente las hipótesis de lo que el mercado adoptaría. De esta manera se va avanzando desde un producto mínimo viable, a través de mejoras sucesivas provenientes de la retroalimentación de los clientes, hasta una solución final.

Pero esto no es suficiente. Quizás el factor crítico de éxito de estas metodologías es que previamente a la validación de la solución, se propone realizar la validación del problema o necesidad del consumidor. Muy pocas veces se piensa que la hipótesis que creamos de la necesidad del cliente puede ser incorrecta, llevando en numerosas ocasiones a estrepitosos fracasos evitables. Las metodologías de innovación incluyen la validación de la necesidad como un elemento primordial del proceso de desarrollo de productos o servicios, por el que todo inicia.

Al final de cuentas, la validación es un mecanismo esencial en toda empresa que venda productos o servicios, grande o mediana, para reducir sus costos ocultos a la hora de lanzar novedades, para disminuir el riesgo de fracasos, y para hacer frente a la competencia, sobre todo de startups innovadores que naturalmente usan estas metodologías para operar.

La clave de todo es que los clientes son el centro de la estrategia y del proceso de desarrollo de productos, y que son la fuente principal de información desde la etapa de formulación de hipótesis iniciales. Si no tenemos a los clientes en el centro, y los vemos como parte del proceso de desarrollo de productos o servicios, estaremos fuera del mercado tarde o temprano.

Durante los últimos años hemos escuchado la palabra innovación de una forma exagerada. Si le preguntamos a diez ejecutivos de alto nivel por el significado de dicha palabra, casi seguramente obtendremos diez definiciones distintas. Es un término con una definición difusa, pero que -paradójicamente- ejerce una atracción potente para ser incorporada en las estrategias y en las declaraciones de misión de muchas compañías y organizaciones.

Probablemente la mejor definición de innovación que he escuchado en los últimos quince años, y que permanece vigente, es aquella que mezcla dos conceptos: nuevo y útil. Es decir, la innovación es toda gestión que lleve a hacer cosas nuevas y útiles. Muy simple definición, casi pueril, pero es la que mejor encaja con lo que por experiencia considero es la innovación.

Esto quiere decir que, por ejemplo, no todas las invenciones pertenecen al ámbito de la innovación.  Solo aquellas invenciones para las que se encuentra un uso práctico pueden considerarse innovaciones.  Ahora, ¿a qué le llamamos uso práctico?  Pues a todo aquello cuyo uso es adoptado por los seres humanos, en cualquier ámbito y alcance, porque mejora la calidad de vida, ya sea por rapidez, eficiencia, confort, placer, salud, estética y cualquier otro criterio de mejora.

De igual manera nos referimos a la innovación en productos y servicios, que solo puede ser reputada como tal si ocurre la adopción por parte de colaboradores y/o clientes.  En muchos casos para ser una innovación exitosa, debe demostrarse -más allá de la adopción creciente (tracción) por parte de los clientes- su beneficio medible en ahorros o ganancias para quien adopta su uso.

Todo intento de hablar de transformación digital, metodologías de innovación, o de otros movimientos relacionados a la adaptación a los tiempos, sin fundamentarse en el corazón conceptual de la innovación, está condenado al fracaso, por dejarse llevar por tendencias y modas vacías. La innovación es la fuerza principal de la evolución social, en todos los ámbitos, pero solamente cuando produce bienestar y mejoras. Lo demás son cuentos.