En muchas organizaciones, la estrategia se planifica en la sala de reuniones principal y se comunica a través de memos y reuniones formales. Sin embargo, la verdadera transmisión de valores, percepciones y actitudes sucede en otro lugar: en pasillos, cafeterías, chats internos y grupos de afinidad. El clásico colombiano Yo soy Betty, la Fea, con su universo de personajes en Ecomoda, es un ejemplo perfecto de cómo los líderes y redes informales influyen, para bien o para mal, en la cultura organizacional.
En Ecomoda conviven varias “tribus” con códigos propios. El “Cuartel de las Feas”, ese grupo de secretarias y personal administrativo liderado por la cálida Inesita y, en la sombra, por la propia Betty, es una subcultura dentro de la empresa. Su existencia surge como una respuesta a la exclusión y al énfasis superficial de la gerencia, que valora más la apariencia que el talento.
Este grupo funciona como un espacio seguro donde sus miembros comparten información, se apoyan emocionalmente y construyen lealtad mutua. Más allá de su caricatura cómica, el Cuartel encarna una verdad organizacional: los grupos informales suelen formarse para suplir carencias de la estructura formal, ya sea de comunicación, reconocimiento o sentido de pertenencia.
En la vida real, comprender estas subculturas es clave para alinear a toda la organización con la cultura deseada. Ignorarlas o subestimarlas equivale a dejar que un segmento del equipo se sienta desconectado o incluso en oposición a la dirección estratégica.
En Betty la Fea, el Cuartel es el principal canal de comunicación no oficial. Los chismes que allí circulan, a veces triviales, a veces críticos, llegan más rápido a todo el personal que cualquier comunicado de la presidencia. El mensajero, el portero, la secretaria de presidencia y hasta Hugo Lombardi contribuyen a este ecosistema de información.
En muchas empresas reales, las redes informales son más veloces y confiables para el personal que los canales formales. Son el “sistema nervioso” que conecta áreas que, en el organigrama, ni siquiera interactúan. Aunque se les vea como un riesgo de rumorología, también son una herramienta de gran valor si se gestionan con inteligencia: un mensaje bien transmitido a través de líderes informales puede multiplicar su alcance y credibilidad.
El reto para la alta dirección es doble: identificar quiénes son esos nodos de influencia y asegurarse de que lo que transmiten refuerce, y no erosione, la cultura deseada.
Antes de ocupar la presidencia, Betty ya ejercía liderazgo en Ecomoda. Su capacidad de escuchar, su ética de trabajo y su disposición para ayudar la hacían una figura de referencia para el Cuartel y para otros personajes. Inesita, con su experiencia y calma, ejercía liderazgo moral, mediando conflictos y recordando los valores de respeto y cuidado. Hugo Lombardi, aunque distante de los temas financieros, influía decisivamente en la estética de la marca y en las percepciones internas.
Esto refleja un fenómeno común en las organizaciones: el liderazgo no siempre coincide con el organigrama. Los verdaderos influenciadores pueden estar en posiciones administrativas, técnicas o de soporte, pero tienen el respeto y la atención de sus colegas. En muchas ocasiones, son estas figuras las que determinan si un cambio cultural se acepta o se rechaza.
Las lecciones de Ecomoda pueden traducirse en pasos concretos para líderes reales:
1. Mapear la red informal: Identificar quiénes son los conectores naturales. No siempre son quienes más hablan: a veces es la persona que escucha a todos o la que todos consultan antes de actuar.
2. Involucrar a los líderes informales en los cambios: Si se busca transformar procesos o cultura, contar con su apoyo desde el inicio puede garantizar una adopción más fluida.
3. Escuchar lo que circula en la red informal: Lejos de combatirla, usarla como termómetro para entender el clima laboral y ajustar mensajes.
4. Reforzar la coherencia: Si el mensaje formal y el informal se contradicen, la red informal ganará por credibilidad. La coherencia entre lo que se dice oficialmente y lo que se vive día a día es fundamental.
En la trama de Betty la Fea, la desconexión entre la gerencia y el personal periférico genera malentendidos, resentimientos y resistencias. Si la dirección hubiese integrado y reconocido el valor del Cuartel antes, muchas crisis internas se habrían mitigado. En la realidad, pasar por alto estas dinámicas puede llevar a pérdida de talento, sabotaje pasivo y erosión de la confianza interna.
Ecomoda, con su mezcla de glamour, tensiones y camaradería, es un espejo de cualquier empresa donde coexisten estructuras formales e informales. El Cuartel de las Feas demuestra que los grupos y líderes informales no son una amenaza inevitable, sino un recurso valioso para comunicar, motivar y sostener la cultura organizacional.
La clave está en reconocer su existencia, respetar su influencia y sumarlos al proyecto común. Como en la vida de Betty, las transformaciones más profundas no se logran solo desde el poder formal, sino desde la confianza, el respeto y la comunicación que circula en esos espacios donde, entre café y risas, se decide la verdadera cultura de la empresa.